Düsseldorf Ben Barres kam als Frau auf die Welt. Mit 43 Jahren entschied er sich für eine Geschlechtsangleichung. Im Vorfeld der OPs und Hormontherapien machte sich Barres viele Gedanken, seine größte Sorge: Wie würde sein Umfeld auf die Veränderung reagieren? Die Antwort: anders als er es für möglich gehalten hätte.
Barres struggle Neurobiologe an der Stanford College und als Frau oft benachteiligt worden. Als Doktorandin hatte er unter anderem ein Forschungsstipendium in Harvard nicht bekommen, obwohl der Dekan sagte, dass er die bessere Bewerbung eingereicht habe als sein männlicher Mitstreiter.
Nach seiner Angleichung wurde Barres nicht mehr unterbrochen, sein Fachwissen wurde ihm nicht mehr abgesprochen, kurzum: Kollegen und Cooks sahen ihn als kompetenter an als noch zu der Zeit, als er eine Frau struggle.
2013 struggle Barres der erste transsexuelle Wissenschaftler, der in die Nationwide Academy of Sciences aufgenommen wurde. Den Schlüsselsatz sagte ein Kollege, kurz nachdem Barres ein Mann geworden struggle: „Ben Barres“ Seminar heute struggle großartig. Seine Arbeit ist viel besser als die seiner Schwester.“ Er dachte, es handele sich um zwei verschiedene Personen.
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2017 starb Barres an einer Krebserkrankung. Doch was der Neurobiologe zu Lebzeiten in seiner Karriere erlebte, ist die Macht der unbewussten Vorurteile, sogenannter „Unconscious Bias“.
Die US-Autorin Jessica D. Nordell hat ein Buch („The Finish of Bias“) über die Folgen dieses Alltagssexismus geschrieben und dafür Beispiele von Barres und vielen anderen Menschen gesammelt, die ähnliche Erfahrungen gemacht hatten.
Alle Fälle eint, dass die Diskriminierung unterschwellig und subtil erfolgte.
Da sind die Golfrunden und Networking-Gelegenheiten, zu denen sie nicht eingeladen werden; das Abschöpfen von Anerkennung für ihre Arbeit durch andere; unfaire Leistungsbeurteilungen, die sie für das gleiche Verhalten bestrafen, das bei Männern gelobt wird; oder „Manterrupting“, additionally das Unterbrechen einer Frau durch einen Mann, während sie in einer Besprechung etwas erklärt.
Um die Folgen dieser Demütigungen zu illustrieren, die Frauen manchmal selbst kaum wahrnehmen, hat Nordell für einen Gastbeitrag in der New York Occasions zusammen mit dem Informatikprofessor Kenny Jospeh die „Norm Corp“ erfunden.
Dahinter steckt die Computersimulation einer fiktiven Firma, die gefüttert wurde mit geschlechtsspezifischen Vorurteilen, die in der Arbeitswelt weit verbreitet und belegt sind. Etwa:
- dass erfolgreiche Einzelprojekte von Frauen in der Regel geringer wertgeschätzt werden als die von Männern.
- dass bei geschlechtergemischten Groups die Leistungen von Männern höher bewertet werden als die von Frauen.
- dass, wer auf solche Ungerechtigkeiten hinweist, als „Selbstdarstellerinnen“ wahrgenommen wird, was den Aufstieg zusätzlich erschwert.
Zehn Beförderungszyklen von Männern und Frauen spielten Nordell und Joseph in der „Norm Corp“ durch. Ergebnis: Nach zehn Jahren befindet sich auf der höchsten Ebene des Unternehmens keine einzige Frau, sondern nur Männer. Und in diese Berechnungen sind offene Diskriminierungen und sexuelle Belästigungen noch nicht einbezogen.
„Das Modell veranschaulicht, wie sich diese Nachteile für Frauen, die im Unternehmen bleiben, im Laufe der Zeit summieren“, sagt Nordell dem Handelsblatt.
Diese sorgten nicht nur dafür, dass Frauen so intestine wie nie höhere Managementebenen erreichen, sondern auch dass ihre Karrierewege „länger und anspruchsvoller“ sind als die von Männern. Was additionally ist zu tun?
„Das Downside sind die Unternehmen“, sagt die Autorin. Dort müsse man ansetzen und die strukturellen und individuellen Konflikte lösen. Vier Schritte in die richtige Richtung:
1. Unconscious Bias: Erst einmal anerkennen, dass es Probleme gibt
„Die wichtigste Aufgabe für Organisationen ist es, erst einmal herauszufinden, wo die Voreingenommenheit im Unternehmen entsteht“, sagt Nordell. Sie empfiehlt, dabei so impartial wie möglich an die Untersuchung heranzugehen und jeden Bereich neu zu durchleuchten.
Die Expertin empfiehlt: Anstatt mit der Frage zu beginnen „Sind wir eigentlich voreingenommen?“, sollte der Blickwinkel eher sein: „Wo genau zeigt sich in unserer Organisation Voreingenommenheit?“ Ansonsten gehe die Untersuchung direkt in eine falsche Richtung und die sowieso oft schwer erkennbaren Anzeichen, würden übersehen.
2. Neutrale Bewertungskriterien schon im Recruiting
Ein effektiver Hebel für Veränderungen sind Bewerbungsverfahren. „Ich habe für ein Unternehmen gearbeitet und im Zuge dessen vorgeschlagen, nicht die Lebensläufe der Menschen zu bewerten, sondern den Bewerbern Aufgaben zu stellen und unsere Auswahl anhand der Ergebnisse zu treffen“, erzählt Nordell.
Title, Herkunft, Aussehen, Geschlecht und die bisherigen beruflichen Erfahrungen der Kandidaten waren dem Crew additionally nicht bekannt – ein blindes Einstellungsverfahren. „Wir haben damit wirklich versucht, so objektiv wie möglich zu sein, und das hat dazu geführt, dass einige interessante Leute interviewt wurden, die es sonst vielleicht nicht in die Gespräche geschafft hätten“, ergänzt sie.
Abseits der Bewerbungsprozesse werden bereits eingestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterhin bewertet. Im Laufe des Berufslebens gilt es, Projekte zu meistern, Groups zu führen oder sich in eine neue Place einzuarbeiten.
„Kriterien für solche Bewertungen sollten bereits im Vorfeld festgelegt werden und für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelten“, erklärt Nordell. Das sei besonders wichtig, „denn wenn scheinbar objektive Kriterien für bestimmte Personen angepasst werden, schleicht sich schnell Voreingenommenheit ein“.
3. Null-Toleranz-Politik bei Diskriminierung, auch wenn sie unbewusst ist
Nordell kennt viele Firmen, in denen die Arbeit von Frauen nicht anerkannt beziehungsweise dem nächsthöheren Kollegen das Lob dafür ausgesprochen wurde. „Das kommt wirklich häufig vor“, so die Autorin. Es sei deshalb wichtig, dass Führungskräfte erkennen, dass genau solche Verhaltensweisen die Probleme sind, mit denen die simulierte „Norm Corp“ gefüttert wurde. Wo das Ganze endet, ist klar.
„Was wir additionally brauchen, sind Führungskräfte, die sagen: ‚Seht her, solch ein Verhalten ist in unserer Organisation nicht akzeptabel. Wer ein Projekt durchgeführt hat, erhält dafür die Anerkennung und nicht der männliche Kollege oder Teamchef‘“, so Nordell, die eine klare Null-Toleranz-Politik für unbewusste Benachteiligung als wichtigen Mechanismus ansieht.
4. Mentoring-Programme, um Geschlechterunterschiede zu überwinden
Mentoring-Programme können ebenfalls hilfreich sein, um verkrustete Strukturen aufzubrechen. „Wenn Führungskräfte Frauen direkt anleiten und fördern, verbessern sich ihre Aufstiegschancen“, so Nordell. Es sei wichtig, jemanden in den höheren Etagen als Fürsprecher zu haben, der Ansprechpartner sei, die persönliche Entwicklung im Auge behalte und Wege aufzeigen könne.
Warum Quoten nur kurzfristig etwas ändern
„Natürlich gibt es eine Menge Maßnahmen, die ich ergreifen kann, aber die bringen nichts, wenn von oben die Motivation fehlt“, sagt Nordell. Quoten könnten Führungskräfte zwar zwingen, Frauen zu fördern und in die oberen Ebenen der Unternehmenshierarchie zu holen. Das sei allerdings nur von kurzer Dauer, wenn die gesellschaftlichen Vorurteile weiterhin bestehen.
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Aus ihren Interviews und Recherchen weiß Nordell: Die Ungleichheiten kehren früher oder später zurück oder suchen sich andere Wege. „Und wenn der Chef das erkennt, ist die Firma in einer großartigen Place, denn die Weichen können noch in die richtige Richtung gestellt werden“, so Nordell.
Die Autorin habe viele Beispiele dafür gesehen, dass Veränderungen möglich seien „und wir nicht zwangsläufig auf das Ergebnis der Norm Corp zusteuern müssen“.
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