Euroviews. Boeings Tragödie: Der Sturz einer amerikanischen Ikone

Der jüngste Zwischenfall mit Alaska Airlines ist nur der jüngste in einer Reihe teilweise tragischer Pannen des Flugzeugherstellers – wo ist alles schiefgelaufen?

Am 5. Januar verlor eine Boeing 737 MAX 9 der Alaska Airlines in 4.900 Metern Höhe eine Rumpfkabinenverkleidung und musste eine Notlandung durchführen, glücklicherweise ohne größere Verletzungen von Passagieren und Besatzung.

Es wird noch untersucht, und es scheint, dass das fragliche Panel (bereitgestellt von einem Boeing-Partner, Spirit AeroSystems) nicht ordnungsgemäß mit dem Rumpf verschraubt war, was einen schwerwiegenden Herstellungsfehler und ein Versehen bei der Qualitätskontrolle darstellt.

Bald wurden auch bei anderen Flugzeugen des Typs 737 MAX 9 lose Teile gefunden. Das Ergebnis war das Flugverbot für alle 171 Boeing MAX 9-Jets durch die US-Aufsichtsbehörden und ein Rückgang des Aktienkurses des Unternehmens um mehr als 10 %.

Um die Probleme von Boeing noch zu verschlimmern, wurde die 737 des US-Außenministers Antony Blinken aufgrund eines mechanischen Defekts in Davos am Boden bleiben. Und erst vor wenigen Tagen stand Boeing erneut im Rampenlicht, als eine 747 in Miami mit brennendem Triebwerk notlanden musste.

Dies sind nur die jüngsten in einer Reihe unglücklicher und manchmal tödlicher Vorfälle, darunter zwei tödliche Abstürze mit Boeings 737 MAX-Flugzeugen, die alle dazu beigetragen haben, das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen zu untergraben.

Bei anderen neuen Boeing-Flugzeugen wie dem 787-Langstreckenflugzeug Dreamliner kam es zu Entwicklungsverzögerungen, Verzögerungen bei der behördlichen Genehmigung und schwerwiegenden Anfangsschwierigkeiten (zum Beispiel fingen die Batterien in Flammen auf).

Sogar die berühmte Boeing 777 musste aufgrund von Sicherheitsbedenken vorübergehend am Flugverbot bleiben, und die Entwicklung der neuesten Version liegt vier Jahre hinter dem Zeitplan zurück.

Dieses einst so große Unternehmen stolperte von Krise zu Krise. Doch wie kam es zu diesem Punkt?

Unsere Forschung zu globalen Innovationen und den Versäumnissen der Unternehmensführung legt nahe, dass die Kombination zweier großer Strategieänderungen in den frühen 2000er Jahren die Zukunft des Unternehmens gefährdete.

Eine fehlgeleitete Fusion

Zunächst erwarb Boeing 1997 McDonnell Douglas. Während das Unternehmen eine große Luft- und Raumfahrttradition im Bau von Verkehrsflugzeugen hatte, beginnend mit der legendären DC3, fiel es McDonnell Douglas immer schwerer, zunächst mit Boeing und dann mit Airbus zu konkurrieren.

Als die Sowjetunion zusammenbrach, befand sich das Militärgeschäft des Unternehmens in schwierigen Zeiten und musste sehr sensibel auf Kosten achten.

Da McDonnell Douglas nicht über die Ressourcen verfügte, um mit der Entwicklung neuer Produkte zu beginnen, war die Fusion mit Boeing der Weg, sich aus der Branche zurückzuziehen.

Doch während der Name des Unternehmens zurückgezogen wurde, verließ das Managementteam von McDonnell Douglas das Unternehmen nicht stillschweigend.

Tatsächlich haben wir bei anderen Fusionen – zum Beispiel bei Solvay und Rhodia in Europa oder, viel früher bei Glaxo und Wellcome – aus erster Hand beobachtet, dass die härteren, schlankeren Manager des schwächeren Unternehmens die eher vornehmeren Führungskräfte des größeren Unternehmens verdrängt haben .

Das Ergebnis war, dass die idealistischen Ingenieure von Boeing schließlich von hartgesottenen McDonnell Douglas-Veteranen geleitet wurden.

Dabei handelte es sich um Buchhalter, Finanzkontrolleure und andere Manager, die von Kosteneinsparungen besessen waren und es gewohnt waren, Dinge mit einem knappen Budget zu erledigen. Sie reagierten auch sehr sensibel auf das Vermögen der Aktionäre.

Ein neues Betriebsmodell

Um Risiken und Entwicklungskosten zu begrenzen, rekrutierten sie risikofreudige Partner, um in neue Flugzeugprogramme zu investieren und neue Flugzeugmodelle gemeinsam zu entwickeln und zu produzieren.

Die Partner würden sich an den Entwicklungskosten und der Arbeit beteiligen und dann Unterbaugruppen des Flugzeugs herstellen. Diese reichten von unkritischen Komponenten wie der Kabinenausstattung bis hin zu viel größeren und kritischeren Elementen – beispielsweise den Leitwerken, Flügeln und sogar ganzen Flugzeugrümpfen.

Dies war für Boeing nicht unbedingt ein völlig neuer Ansatz. Das Unternehmen war fest entschlossen, nie wieder das Risiko einer Wette auf das Unternehmen einzugehen, das die Entwicklung des „Jumbo-Jets“ B747 in den 1960er-Jahren geprägt hatte, und hatte diese Praxis bereits mit einem Konsortium japanischer Luft- und Raumfahrtunternehmen für beide erfolgreich eingeführt 767 und 777.

Nach der Übernahme von McDonnell Douglas wollte Boeing die eigenen Kosten und Investitionen minimieren.

Um dies zu erreichen, holte das Unternehmen lediglich neue Risikoteilungspartner hinzu – in Japan, den USA, Italien, Südkorea und anderen Ländern, deren Luft- und Raumfahrtindustrie nicht bereits eng mit dem Rivalen Airbus verbunden war.

Dies bedeutete, dass Boeing seine eigenen Investitionen minimieren und sich auf die Gesamtsystemintegration und Endmontage konzentrieren konnte, indem es den Bau der Flugzeugstrukturen an seine Partner vergab.

Es mangelt an internen Fähigkeiten und Erfahrungen, um ein globales Netzwerk zu betreiben

Der Markt für zivile Verkehrsflugzeuge unterliegt seit Jahrzehnten starken Zyklen. Schwankungen in der Nachfrage führen zu Spitzen und Tiefpunkten im Engineering- und Produktionsbedarf.

Im Laufe der Zeit griff die neue, äußerst kostenbewusste Boeing immer häufiger zu Entlassungen, als die Nachfrage nachließ. Viele sehr erfahrene Arbeiter und Ingenieure wurden entlassen, nur weil das Unternehmen feststellte, dass sie bei steigender Nachfrage nicht mehr für eine Wiedereinstellung zur Verfügung standen.

Während die zunehmende Abhängigkeit von Partnern und Subunternehmern den Mangel an Fachpersonal ausgleichen konnte, gingen praktische Erfahrung und Kompetenz in der eigentlichen Konstruktion und dem Bau von Flugzeugen verloren.

Dies bedeutete, dass Boeings hochentwickelte Systemintegrationsfähigkeiten ohne ein detaillierteres Verständnis für die Konstruktion und den Bau von Flugzeugstrukturen nur schwer aufrechtzuerhalten waren.

Die Systeme, die zur Steuerung des gesamten Designs neuer Flugzeugkonfigurationen erforderlich sind, sind äußerst komplex. Die meisten Boeing-Ingenieure verstanden damals nur einen kleinen Teil dieser Systeme und waren auf lokale „Experten“ angewiesen, die rar geworden waren.

Getrieben von Kostensenkungsprioritäten verlagerte Boeing auch einige seiner eigenen Design- und Entwicklungsaktivitäten an kostengünstigere Standorte wie Moskau. Das russische Know-how bei der Entwicklung und dem Bau von Verkehrsflugzeugen blieb jedoch hinter dem der USA zurück.

Darüber hinaus hatten einige talentierte Mitarbeiter Russland verlassen, und die neuen Designzentren im Ausland waren kein Ersatz für den Firmensitz in der Nähe von Seattle.

Bei der 787 verschärfte die Umstellung auf Verbundwerkstoffe für große Teile der Flugzeugstruktur das Potenzial für auftretende Schwierigkeiten noch weiter.

Aufgrund dieses Mangels an Erfahrung war die Alterung dieser Materialien nicht gut bekannt und der Zusammenbau größerer Flugzeugabschnitte aus diesen Materialien – die leichter verschleißanfällig sind als herkömmliche Metalle – erwies sich als schwierig.

Die Partner von Boeing kämpften mit der Design- und Fertigungsfähigkeit ihrer eigenen Beiträge und benötigten Notfallhilfe von Boeing, was zu erheblichen Verzögerungen bei der Entwicklung der 787 führte. Boeings verbleibende technische Fähigkeiten waren einfach zu gering.

„Das braucht einen Babel-Fisch“

Einfach ausgedrückt: Boeing hat unterschätzt, was nötig ist, um ein globales Supply-Chain-Partnernetzwerk aufzubauen und Hunderttausende Teile und Unterbaugruppen zu liefern, die jedes Flugzeug benötigt. Die Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern und Designzentren stellte einzigartige und unerwartete Herausforderungen dar.

Nehmen Sie das Beispiel der Sprache. Selbst wenn jeder Grundkenntnisse in Englisch hatte, verursachte die Verwendung kultur- oder landesspezifischer Metaphern Probleme.

Top-Boeing-Manager würden zum Beispiel sagen: „Das muss ein Fisher-Price sein.“

Während alle US-Ingenieure den Hinweis auf eine angesehene Marke von Plastikspielzeug, das sich leicht zusammenstecken lässt, verstanden, war dies für Ingenieure aus anderen Ländern bedeutungslos.

Zeitzonenunterschiede, Heterogenität des E-Mail-Systems, mehrere Versionen von Design-Tools und Ablagesystemen erschwerten den reibungslosen Betrieb zusätzlich.

Unsere Forschung legt nahe, dass man sich nur dann erfolgreich an globalen Innovationsprojekten beteiligen kann, wenn man klein anfängt. Das bedeutet nur wenige Partner und wenige Standorte, unter der Führung und Disziplin erfahrener globaler Manager. Boeing hat einfach versucht, zu viel und zu schnell zu tun.

Mängel im MAX

Und dann kamen die 737 MAX-Katastrophen in Indonesien und Äthiopien. Während die Gründe für die Unfälle an anderer Stelle ausführlich dargelegt wurden, lag die zugrunde liegende Ursache in Abkürzungen bei der Neukonstruktion der Flugzeuge, um einen größeren, effizienteren Motor einzubauen.

Aufgrund finanzieller Zwänge, Zeitdrucks und der Konkurrenzbedrohung durch Airbus, dessen A320-Flugzeuge das neue Triebwerk problemlos aufnehmen könnten, wurden Abstriche gemacht.

Mängel in der Zuverlässigkeit der neuen Steuerungssoftware wurden dann übersehen – obwohl sie einigen Ingenieuren bekannt waren und intern von Boeing-Piloten geäußert wurden, die die neue Software bereits 2016 an Simulatoren getestet hatten.

Dies bedeutete, dass das Flugzeug ohne zusätzliche Ausbildung der Piloten in Dienst gestellt wurde (eine weitere Kosteneinsparungsmaßnahme).

Die Untersuchung der Abstürze durch die Federal Aviation Administration (FAA) ergab, dass die Boeing-Mitarbeiter im Umgang mit den FAA-Inspektoren, die die Flugzeuge zertifizierten, oder mit ihren Kunden nicht offen genug über die Risiken geäußert hatten, die die neue Software mit sich brachte, und über die Notwendigkeit einer zusätzlichen Pilotenschulung.

Die 737 MAX-Flotte blieb nach den Abstürzen zwei Jahre lang am Boden, ihre Produktion wurde reduziert und dann eingestellt. Das vertrauensvolle Verhältnis zur FAA und vielen Kunden war zerrüttet.

Die ehemalige McDonnell-Douglas-Kultur, die nun auch Boeing durchdringt, führte zu Abstrichen bei Produktdesign, -entwicklung und -vermarktung.

Boeing hatte eine grundlegende Transformation seines Geschäftsmodells eingeleitet, von einem US-amerikanischen Flugzeugkonstrukteur und -hersteller hin zu einem Orchestrator einer wachsenden Zahl von Partnern und Subunternehmern weltweit.

Ohne es zu verstehen, gingen die Unternehmensführer möglicherweise größere Risiken ein als bei der Entwicklung der 747 Jahrzehnte zuvor.

Die mangelnde Beachtung der Sicherheit: Ein Governance-Problem

Im Jahr 2022 zahlte Boeing eine Geldstrafe von über 200 Millionen US-Dollar (185,5 Millionen Euro) in einer Klage von Aktionären gegen seinen Vorstand wegen Nichterfüllung seiner treuhänderischen Pflicht zur Qualitätsüberwachung.

Die Aktionäre argumentierten, dass Sicherheit kein Diskussionsthema im Vorstand sei und dass es keinen Mechanismus gebe, um Direktoren auf Sicherheitsprobleme aufmerksam zu machen.

Weniger als ein Jahr nachdem ihn Aviation Week, das führende Luft- und Raumfahrtfachmagazin, zur „Person des Jahres 2018“ gekürt hatte, wurde Boeing-Chef David Muilenburg vom Vorstand entlassen. Ihm wurde vor allem vorgeworfen, die Sicherheit nicht ernst genug genommen zu haben.

Eine Untersuchung ergab, dass Boeing im Gegensatz zur üblichen Praxis aller Fluggesellschaften und der meisten anderen Luft- und Raumfahrtunternehmen kein für Sicherheit zuständiges Vorstandsmitglied hatte. Es gab einen Personalrat für Sicherheit, der jedoch weder mit dem Vorstandsvorsitzenden noch mit dem Vorstand verbunden war.

Bis 2019 war der Vorstand von Boeing reich an pensionierten Regierungsbeamten, hatte aber wenig Fachwissen in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Die Finanztechnik hatte Vorrang vor der Luft- und Raumfahrttechnik.

Der Anfang 2020 ernannte neue CEO Dave Calhoun erkannte diese Mängel und erneuerte den halben Vorstand.

Dennoch dauert es einige Zeit, bis tiefgreifende Veränderungen in der Unternehmenskultur vom Vorstand in die Abläufe eines Unternehmens übergreifen. Die neuen Direktoren im Boeing-Vorstand kommen wahrscheinlich gerade erst richtig in Fahrt.

Zu viel, zu schnell

Rückblickend nahm Boeing mehrere grundlegende Änderungen vor, ohne sich dessen bewusst zu sein, wie ehrgeizig und schwierig sie waren.

Es entwickelte sich von nur wenigen ausgewählten Partnern auf der ganzen Welt – hauptsächlich in Japan, wo hervorragende Fertigungsqualität die Norm ist – zum Aufbau eines viel größeren Netzwerks globaler Partner, denen es an Erfahrung in der Zusammenarbeit mangelte. Dies allein war eine große Transformation.

Aufgrund der zunehmenden Abhängigkeit von Partnern konzentrierte sich Boeing auf die Systemintegration und Endmontage und verlor dabei einen Teil seiner industriellen Kompetenzen.

Die Umstellung auf Verbundwerkstoffe machte diesen Wandel noch schwieriger, ebenso wie die Kostensparkultur, die sich das Unternehmen angesichts der wachsenden Konkurrenz durch den Konkurrenten Airbus auferlegte.

Schlechte Regierungsführung, volle Auftragsbücher (dank starkem Wachstum im Flugverkehr) und ein schlecht zusammengesetzter, uninformierter Vorstand verhinderten, dass die verschiedenen Gefahren, mit denen Boeing buhlte, realistisch wahrgenommen und eingeschätzt wurden.

Die vielleicht größte Herausforderung für das Unternehmen besteht jedoch darin, die Qualitätskontrollprobleme zu überwinden, die sich aus der komplexen und verstreuten Natur seines Liefersystems ergeben. Nur die Zeit wird zeigen, ob Boeing sich aus den von ihm geschaffenen Herausforderungen befreien kann.

Yves Doz ist Professor für strategisches Management und Keeley Wilson ist leitender Forscher am Institut Européen d’Administration des Affaires (INSEAD).

Bei Euronews glauben wir, dass jede Meinung zählt. Kontaktieren Sie uns unter [email protected], um Pitches oder Einsendungen zu senden und an der Diskussion teilzunehmen.